Lean Manufacturing y MES (y III)

MES: Manufacturing Execution Systems
Durante los últimos años, la casi totalidad de las empresas industriales de nuestro entorno ya han adoptado sistemas de gestión de negocio (Enterprise Resource Planning, ERP), lo están adoptando o incluso mejorando el existente.

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Una vez implementado el nivel de negocio (Finanzas, Logística, RRHH) y probada su utilidad para el funcionamiento del negocio, se hace necesaria la visibilidad de lo que realmente está ocurriendo en planta (Fig.). Esto ha hecho patente la conveniencia de disponer de unos sistemas de gestión de planta capaces de proveernos con la información necesaria.

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Un Sistema MES (Manufacturing Execution System) es según APICS un sistema de información y comunicación para el entorno de producción de la empresa. Principalmente se ocupa de controlar y mejorar todos los aspectos relacionados con los procesos productivos para alcanzar mayor flexibilidad y menores costes de producción.

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MESA la asociación de fabricantes, proveedores de servicios y profesionales de la industria para la innovación y establecimiento de “Buenas Prácticas” en el ámbito de los sistemas MES los define como “un sistema dinámico de información que conduce de forma efectiva la ejecución de las operaciones de fabricación.

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A través de una información actual y precisa, el MES guía, pone en marcha e informa las actividades en planta a medida que ocurren los acontecimientos. El conjunto de funcionalidades MES gestiona operaciones de producción desde el momento del lanzamiento de la orden de fabricación hasta el punto de la entrega del producto acabado. El MES permite una gestión y comunicación bidireccional de la información crítica sobre todas las actividades productivas, a través de la organización y de la cadena de suministro.”

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Lean Manufacturing y MES
Usualmente los dos enfoques se habían planteado como “uno u otro”, incluso los proveedores de MES y las consultoras de Lean Manufacturing se veían como potenciales competidores.

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A pesar de que ambos planteamientos se basan en métricas de análisis cuantitativas, los valedores de los sistemas MES argumentan que ninguna técnica de Lean Manufacturing puede recolectar e interpretar el volumen de datos necesarios para optimizar los cambios en el proceso de una manera ágil, o que sin tener un MES funcionando correctamente, los cambios de planificación, niveles de inventario o análisis de rendimientos pueden resultar un verdadero problema para el cliente. De hecho, ven a sus sistemas como el componente en tiempo real de la cadena de suministro de la compañía.

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Por su parte, las consultoras de Lean Manufacturing argumentan correctamente que MES no es más que una serie de herramientas más que un método de producción y que sin poner en práctica la filosofía “Lean”, están condenados al fracaso.

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De hecho, las historias de estos “rivales” son bastante parecidas. En los últimos años hemos visto muchas iniciativas de implementación de sistemas MES que han sido abandonadas o aparcadas al no ver la utilidad de su explotación e iniciativas Lean que debido a la carga de trabajo administrativo y organizacional que suponen, han sido lentamente olvidadas.

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Podemos apuntar que uno de los errores más comunes es plantear estas iniciativas como un proyecto. Como tal, tiene fecha de inicio y fin, presupuesto, y previsión de un retorno de la inversión. Pero la implementación de estas iniciativas es un proceso, no un proyecto. Fundamentalmente, ambos son procesos de mejora continua para la aumentar la productividad y ambos requieren un cambio de planteamiento de los métodos de producción.

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La realidad es que la mayoría de empresas productivas necesitan ambos planteamientos, en diferentes grados, para optimizar sus procesos. Un claro ejemplo de ello es el inicio de alguna de estas iniciativas.

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El primer paso sea cual sea el planteamiento que tomemos, es hacer un análisis previo de la situación actual y ver dónde están nuestras ineficiencias (El mapa de flujo de valor de Lean ó el análisis previo que nos piden los proveedores de MES). Usualmente, durante esta fase, ambos usan un indicador denominado OEE (Overall Equipment Effectiveness) para cualificar un proceso o una planta.

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Este indicador se considera una métrica de los sistemas MES pero es también parte de la filosofía Lean, concretamente como parte del TPM (Total Productive Maintenance). Nacido para monitorizar la productividad de un equipo en concreto, se extendió como un indicador del rendimiento de los procesos y es uno de las métricas más extendidas en el ámbito de envasado.
· Nos da visibilidad sobre el rendimiento de nuestros equipos
· Nos informa si las pérdidas son por calidad, disponibilidad o rendimiento
· Informa de las pérdidas crónicas “invisibles”
· Nos da un pensamiento “digital” (el proceso está “on” o “off”)
· Responde a una importante pregunta - ¿cómo lo estamos haciendo?
· Puede ser usado para comparar rendimientos y guiarnos en las actividades de mejora contínua

Ahora bien, la utilidad real de este indicador vendrá marcada por dos hechos:
1. Disponibilidad de esta información
2. Explotación de esa información y voluntad de mejora
Es un buen ejemplo del uso combinado de ambos enfoques (MES y Lean). Por un lado si únicamente disponemos de esta información tras varias horas de trabajo administrativo para recopilar todos los datos que han sido recogidos “a mano” y rellenar las plantillas de informes, nos encontraremos en una situación en la que la disponibilidad y fiabilidad de la información no será la adecuada.
Si al contrario, disponemos de un sistema MES que nos da esta información en tiempo real y de una manera fiable, pero nuestra organización no ha adoptado la cultura de la mejora continua, el sistema se dejará de utilizar y la iniciativa estará abocada al fracaso.

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Podríamos concluir que para tener éxito en nuestro proceso de mejora deberíamos tener en cuenta los siguientes aspectos:
1. Se trata de un proceso, no es un proyecto
2. Las personas implicadas deben estar formadas y con voluntad de mejorar
3. Disponer de las herramientas y sistemas adecuados
4. Establecer un método de trabajo para la mejora
5. Integrar toda esta información con nuestro sistema de gestión (ERP) para completar la cadena de suministro
Y sobre todo, tener claro cuál es el objetivo de todo este proceso. Puede que las razones que nos empujen a tomar una de estas iniciativas sean muy variadas pero el objetivo final es el de mejorar nuestra productividad.

Lean Manufacturing y Mes (II)

Ante esta perspectiva y la falta de recursos internos, las empresas suelen buscar apoyo externo para ayudarles en la mejora de sus procesos. En este punto, tradicionalmente los proveedores se han dividido en dos categorías según su oferta:

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Técnicas de Lean Manufacturing: este grupo de proveedores usan una sistemática, basada en prácticas de optimización del flujo de personas, de procedimientos y de la producción. Fundamentalmente analizan el Mapa de Flujo de Valor (Value Stream Map) del proceso y proponen el uso de diversas técnicas con el objetivo de eliminar todas aquellas actividades que no aportan valor al cliente.

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Sistemas de Gestión de Fábrica en tiempo real: Proponen la implantación o uso de aplicaciones informáticas para la optimización de la producción basándose en la Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints). Esto es, localizando los cuellos de botella del proceso para incrementar la productividad.

Dados estos dos diferentes enfoques, veremos en que se basa cada uno de ellos y la conveniencia de aplicar estos sistemas y las posibles sinergias que pueden surgir.

Lean Manufacturing:

“Pura y simplemente, “lean” es reducir el tiempo desde el pedido del cliente a la fabricación y entrega de los productos eliminando las actividades sin valor añadido en el proceso productivo” (James Womack, “Becoming Lean”)

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El sistema Lean Manufacturing tiene su origen en el sistema desarrollado por Toyota a partir de 1950 y conocido como Toyota Production System (TPS); puede considerarse como una estrategia de producción compuesta por varias herramientas cuyo objetivo es ayudar a eliminar todas las operaciones y procesos sin valor añadido, reduciendo o eliminando toda clase de desperdicios en un ambiente de respeto al trabajador. De ahí el término “lean”, esbelto.

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Los inicios de Lean Manufacturing no se centran solamente en Toyota. Se debe reconocer que Henry Ford, con su sistema de producción Ford (producción en masa, 1908), contribuyó en parte con este proceso, pero antes y después de él se produjeron notables cambios en los métodos productivos.
Allá por el 1890, Frederick Taylor analizó el trabajo para encontrar la mejor manera de realizar cada tarea, añadiendo un sistema de “bonus” basado en el ratio pieza/tiempo.

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Desde entonces se produjeron diversas innovaciones en los métodos de producción. Nos centraremos en los pilares del “Lean Manufacturing”: Jidoka, Just-in-Time
Ya en 1902, Sakichi Toyoda, el que más tarde fuera fundador con su hijo Kiichiro de la Corporación Toyota Motor Company en 1930, inventó un automatismo que detenía el telar al detectar la rotura de una hebra. Este simple pero efectivo sistema permitió separar al hombre la máquina, con lo que un único operario podía controlar varias máquinas, lo ue supuso una tremenda mejora de la productividad. De aquí nace el término “Jidoka” que podría traducirse por “automatización con un toque humano”.

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Por su parte, se atribuye a Kiichiro Toyoda, tras visitar las fábricas de Ford, la contribución al TPS con la técnica “Just-in-Time” como una filosofía de los sistemas modernos de producción. Pero fue en la década de los 50 cuando Taichi Ohno desarrolló métodos prácticos para implementar el concepto de entrega de piezas Just-in-Time. Este sistema de trabajo se denominó Kanban.

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Años más tarde, Toyota aplicó las enseñanzas de W. Edwards Deming, pionero americano de la calidad, quien estimuló a los japoneses a que adoptaran el sistema para resolución de problemas conocido como Ciclo Deming o Ciclo PDCA “Plan – Do – Check – Act”, como soporte para el mejoramiento continuo, conocido como Kaizen. El Kaizen se ha convertido en una filosofía integral que procura la perfección y el mantenimiento del sistema de Producción en Toyota, el cual contribuye significativamente a alcanzar la meta de “lean” que consiste en eliminar todos los desperdicios en el proceso.

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Cuando ocurre la crisis petrolera en 1973 y Toyota se destacaba por encima de las demás compañías, el gobierno japonés intenta copiar el modelo y pasarlo a las demás empresas. Sólo en el año 1990 surge el término Lean Manufacturing o “producción esbelta” tras la publicación en 1990 por parte de Womack, Jones y Roos del libro “The Machine That Changed The World”.

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La aparición de este libro supuso un replanteamiento para la industria que hasta ese momento seguía empleando técnicas de producción en masa y la adopción de esta “nueva” estrategia de producción basada en 5 principios:

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"Definir el Valor desde la perspectiva del Cliente" o comprensión de lo que es valor para el cliente; el consumidor final es quien decide lo que es importante y le aporta valor.
"Identificar el flujo del Valor" o estudio de todas las fases del proceso de producción, para determinar las que añaden valor y las que se deben cambiar o eliminar.
"Optimizar el flujo" o crear una corriente de valor al quitar obstáculos innecesarios en el proceso.
"Extraer Valor del Cliente" en la que los equipos de proyecto deberían permitir a sus clientes que se involucren en el proceso. El producto no se termina hasta que los clientes no hacen el pedido.
"Buscar permanentemente la Perfección" u objetivo final. En la medida en que se eliminan los pasos innecesarios y los flujos de trabajo se adaptan a los pedidos de los clientes, se comprueban las reducciones de costes, esfuerzo y tiempos de trabajo en todas las áreas de la empresa.

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De esta forma y mediante la revisión continua de los procesos, se entra en una espiral de mejora continua, ya que los cambios introducidos en una fase repercuten necesariamente en las demás.
Por resumir, los cimientos del sistema son las herramientas o técnicas que todo el mundo conoce y nos sirven de base para implementar una estrategia de Lean Manufacturing:

1. VSM: Value Stream Mapping, ayuda visual izar los flujos del proceso y a definir la visión futura.
2. 5S: Orden y Limpieza, aporta un valor elevado a la visibilidad en el proceso de producción.
3. QFD: Quality Function Deployment, traduce los requisitos del cliente en especificaciones del producto y el proceso.
4. TPM: Total Productive Maintenance, ayuda a optimizar los equipos e instalaciones productivas.
5. KANBAN: Que constituye una forma eficiente de suministro de materiales a las líneas de producción.
6. SMED: Single Minute Exchange 0f Die, reduce el tiempo de cambio en una línea de producción permitiendo una reducción del tamaño de lote.

El sistema Lean Manufacturing está asociado fuertemente al sentido común y por eso su implementación exige una adecuada preparación donde todos, directivos y empleados estén comprometidos a cambiar sus forma de pensar y de trabajar.

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También es importante el desarrollo de un pensamiento estratégico que permita “hacer más con menos” y brindar una manera de hacer el trabajo en un ambiente más agradable y satisfactorio, para convertir el desperdicio en valor. Definitivamente se debe aprender a trabajar en equipo.

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Además, para implementar en las empresas un sistema tan sencillo en el procedimiento, pero complejo en su filosofía, es determinante el compromiso de la alta dirección, que con sentido común y suficientes recursos económicos debe invertir en formación para respaldar esta clase de proyectos.

Lean Manufacturing y MES (I)

Xavier Marfá, Key Account Manager de Wonderware Spain, nos ha cedido este artículo que ha sido publicado en la Revista del Congreso Anual de la AETCM (Asociación Española de Técnicos de Cerveza y Malta).

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El artículo se centra en la relación existente entre las soluciones MES y las estrategias Lean Manufacturing y como ambas son imperativas de abordar en un entorno empresarial tan cambiante y agresivo como el que transcurre. Dada la amplitud del artículo, haremos varias entradas del mismo.

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Desde redindustria nuestro agradecimiento a Xavier Marfá por su aportación.

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Para más información:

xavier.marfa@wonderware.es

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No es fácil responder a las exigencias que la economía global exige a las empresas industriales en el entorno competitivo actual. ¿Cuánto se puede acortar el tiempo de entrega? ¿Cuánto se pueden reducir las pérdidas de producción? ¿Podemos mejorar los tiempos de cambio de formato? Realmente, ¿qué hay detrás de esas preguntas?

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Goldratt(1) indica que será “productivo” para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir ganar dinero” y se centraba en el estudio de los cuellos de botella e incrementar su capacidad. Podríamos decir que ya no hay espacio para la ineficacia ni el derroche en ningún aspecto de la cadena de valor.

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Para nadie es un secreto que en este mundo globalizado de inesperados cambios las empresas requieren ser cada vez más ágiles y adaptarse con más rapidez a estos cambios. Esto quiere decir, que quienes saben manejar bien la información poseen el poder para tomar decisiones que las benefician y es aquí, donde las nuevas estrategias de producción juegan un papel determinante porque las empresas pueden tener una ventaja competitiva que les permita ir delante de sus competidores.

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Algunos obstáculos que han afectado significativamente la productividad de las organizaciones son la acentuada resistencia al cambio por parte de la gente, las deficiencias para reconocer rápidamente las amenazas competitivas, la debilidad estructural de los sistemas de información, la escasez de recursos apropiados y la incertidumbre de cómo o por qué automatizar procesos.

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Además, las causas que llevan a las empresas a acometer cualquier iniciativa encaminada a optimizar sus procesos productivos varían sustancialmente dependiendo del tipo de industria, producto y organización.

Así, según un reciente estudio sobre la adopción y conocimiento de Lean Manufacturing en las empresas españolas, los retos competitivos externos más importantes para las empresas son la presión sobre los precios, exigencia de mayor calidad del producto y tiempos de reaprovisionamiento cada vez más breves y fiables.

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Por otro lado, también existen retos internos entre los que destacan la dificultad de la previsión de la demanda, el cumplir con los plazos de entrega, los problemas de planificación y control mediante gestión de la información y la productividad de la mano de obra.

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Las empresas afrontan estos retos internos y externos con recursos humanos y financieros limitados y en un entorno donde la rentabilidad del negocio no es ya una prioridad sino una necesidad. Para responder a estas dificultades las medidas que toman son, principalmente, programas de mejora de calidad y eficiencia, la inversión en personas y la aplicación de Lean Manufacturing, buscando con todo esto aumentar la fiabilidad y flexibilidad.

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Casi la totalidad de las medidas adoptadas tienen relación con Lean Manufacturing (programas de mejora de la calidad y de la eficiencia, inversión en personas, Lean Manufacturing) o los Sistemas de Gestión de fábrica en tiempo real (Automatización de procesos, inversión en sistemas de información, integración de cadenas de suministro).

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Colaboración CMC. Inmótica y Eficiencia Energética (y III)

Tercera y última entrega del artículo cedido por CMC (Cognicase Management Consulting).

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La inteligencia energética que conlleva al ahorro.

El éxito ulterior de nuestro microsistema energético reside en la sabia conjunción de naturalezas muy distintas combinadas en el contexto con la presencia física.

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Luz y calor son dos elementos fáciles de controlar, pero difíciles de gestionar como percepción conjunta, ya que se comportan de forma opuesta: mientras que es posible transitar entre la total oscuridad y un nivel lumínico ideal en pocos segundos, la propia inercia de la temperatura ambiental (frío/calor) es mucho más lenta que el uso que se hace de los espacios: entrar y salir de una habitación, presencia de una o varias personas en una estancia,etc.

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El valor subjetivo -y casi individual- de lo que se denomina punto de confort obliga además a no pocos compromisos entre los usos y costumbres individuales con los objetivos de ahorro energético global. Así las cosas, no sólo es necesario definir, detectar y controlar los usos, costumbres y necesidades propias de cada proyecto de inmótica, sino que dichos parámetros están fuertemente ligados a factores externos al propio microsistema como la climatología, ubicación o el coste variable de las energías consumidas (gasóleo, electricidad,etc.).

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Por otra parte, el diseño y construcción de Sistemas de Gestión Integrados de Instalaciones es una de las estrategias de CMC en su oferta de servicios, que al mismo tiempo aglutina necesariamente el conocimiento sobre redes avanzadas de comunicación, sistemas de gestión y seguridad de redes, e integración de sistemas. No obstante a la mencionada complejidad, la inmótica posee dos grandes ventajas: a corto plazo, permite ahorros superiores incluso al 50% sobre el consumo energético ordinario; a medio plazo, la infraestructura inmótica presenta un tiempo de amortización ostensiblemente inferior al ciclo de vida de cualquier edificio medio. Y por cierto: la inmótica ayudará alargo plazo a combatir el cambio climático.

Colaboración CMC. Inmótica y Eficiencia Energética (II)

Segunda entrega del artículo cedido por CMC (Cognicase Management Consulting).

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Por orden de impacto energético...

Dos son los principales consumidores energéticos de la construcción: la climatización (75%del consumo total) y la iluminación(20%) sobresalen con mucho sobre el resto de partidas (alarmas,accesos, etc.). Todos los elementos susceptibles de automatizarse comparten un mismo esquema de gestión. Por un lado, cada punto dela cadena energética necesita de unsistema de control local (compuesto por sensores y actuadores) que gestionará cada elemento según su naturaleza: subir/bajar persianas, abrir/cerrar pasos de agua, encender/apagar luces, arrancar/parar climatizadores, etc. Los actuadores, entendidos como autómatas, poseen inteligencia ycontrol sobre el elemento gestionado(agua, luz, persiana) y cierta capacidad de reconocimiento contextual (temperatura,luminosidad exterior/interior, etc.).

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Soportando esta estructura tecnológica son necesarias avanzadas redes de comunicaciones,que en todas sus modalidades tantode conexión física (cable/fibra óptica/inalámbrica) como de protocolos(TCP/IP, Modbus, etc.) capacitan a todos los dispositivos involucrados en la gestión de los sistemas, a intercambiar información e interactuar de forma eficaz.

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En todo este entramado de tecnologías,aún se requiere una entidad superior que otorgue un sentido global(microclima) y coordinación(protocolos de actuación) sobre los propios actuadores, dando entidad alconjunto (edificio).La ya extensa oferta de fabricantes (Philips, Schneider,Siemens, etc.) de autómatas,sensores, detectores y demás elementos implica además una amplia gama de protocolos propietarios, sistemas de gestión particulares y complejidades propias de cada acción que obligan a una integración horizontal bajo un mismo paraguas de gestión.

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Es aquí donde entran en juego los Sistemas de Gestión Integradade Instalaciones, que basados en Sistemas de Gestión en Tiempo Real (SCADA) son soluciones software en las que reside la lógica energética(ambiente, confort) y los protocolos de actuación ante situaciones concretas tanto ordinarias(condiciones lumínicas eninvierno/verano), como extraordinarias (evacuación depersonal y cierre de sistemas anteun incendio).

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Como características más destacables de los Sistemas de Gestión en Tiempo Real son: la flexibilidad, capacidad de configuración, escalabilidad,seguridad y ofrecer un interfaz con el usuario sencillo y amigable. De esta forma se podrán gestionar desde edificios aislados, edificios de características singulares, polígonoso campus, hasta entornos tan dispares como la gestión de la corriente fluvial del río Amarillo en China.

Colaboración CMC. Inmótica y Eficiencia Energética (I)

En la entrada de hoy contamos con la colaboración de la empresa CMC (Cognicase Management Consulting), a través de un artículo relacionado con los conceptos de Inmótica y Eficiencia Energética. Carlos Navares, DIRECTOR DE REDES
AVANZADAS DE COMUNICACIONES Y SISTEMAS EN TIEMPO REAL es el autor de dicho artículo.

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El cambio climático y el uso de energías más eficientes y renovables han sido temas de un gran debate social en la España de los últimos años. Sin embargo, por lo general se desconoce de qué forma ya qué velocidad se están trasladando estos retos a la realidad tangible de hoy en día. Veamos un buen ejemplo de ello en la inmótica.

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La domótica aplicada al conjunto.

Nadie duda de que el mayor gasto energético de nuestra sociedad se concentra en tres elementos: la industria, el transporte y la edificación, entendida como el acto de utilizar los edificios como espacios micro-climatizados. La persecución de un mayor ahorro energético ha sido una constante desde la propia revolución industrial, e incluso responde a una ley natural de todo organismo vivo. Sin embargo, por primera vez nos enfrentamos al hecho de que la perseguida eficiencia energética ha llegado a nuestra percepción del confort ya conquistado,bien sea en habitáculos privados o edificios de oficinas. La domótica –con atributos asociados al confort en el hogar– ha transmitido sus principios a la inmótica, término de nuevo cuño que implica la automatización de edificios de uso terciario o industrial con especial énfasis en la optimización energética de los mismos. El hecho de que la inmótica herede no pocos axiomas ya desarrollados por la domótica no significa que ambas sean idénticas, ya que el contexto empresarial de la inmótica (ahorro de costes, impacto en la economía empresarial/global…) promete un mayor nivel de acogida y, por ende,una penetración sensiblemente más ágil que la primera, percibida más como confort privado por el público general.

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Impulso legal en España.

La legislación española posee ya bastante normativa vigente orientada a cumplir los objetivos establecidos en el Plan de Fomento para el uso de las energías renovables (2000-2010). Destacamos el Real Decreto 47/2007 de certificación energética de los edificios (19/04/07) y el Reglamento de instalaciones térmicas en los edificios (RITE) -de muy reciente entrada en vigor (02/2007)- incluido en el Real Decreto 1027/2007 entre otras muchas directivas, leyes y planes de acción tanto a nivel nacional como europeo. Al igual que está pasando en otros ámbitos como la acelerada implantación de la Firma Electrónica, la inmótica no es ya una necesidad o una inversión inteligente, sino un imperativo legal para edificios de nueva construcción.

ICR. Integrador Certificado ArchestrA

Durante las II Jornadas Técnicas del Ciclo Integral del Agua, Javier Fernández, Director General de la ingeniería ICR (Ingeniería y Control Remoto) recibió de manos de Fernando Sevillano, Area Manager de Wonderware Spain un distintivo que les reconoce como Integradores Certificados ArchestrA de Wonderware.

Este es el máximo nivel que un Integrador puede ostentar dentro del entorno Wonderware. Esto implica que ICR cuenta con ingenieros que han pasado los exámenes de certificación; corrobora la capacidad de esta empresa para abordar proyectos con tecnológía Wonderware; da fe de la colaboración estratégica que ICR y Wonderware mantienen.

Entre sus proyectos más emblemáticos podemos mencionar los realizados en la Estación de Ski de Sierra Nevada, desarrollando un Centro de Control y el realizado en EMASAGRA con la tecnología System Platform de Wonderware.

Para más información: ICR.
Javier Fernádez Lorca
lorca@icr-sa.com

Conclusiones de las JTAG2008

A nuestra vuelta de las II Jornadas Técnicas de Telecontrol del Ciclo Integral del Agua celebradas en Granada, nos gustaría destacar algunos aspectos:

• Que el agua es un recurso preciado y escaso, lo que justifica sobradamente la celebración de unas jornadas de este tipo. Por lo tanto, expresar nuestro agradecimiento a todas las personas e instituciones que se han involucrado en la organización y patrocinio de las mismas.
• El momento de renovación tecnológica en el que se encuentran en estos momentos la mayor parte de las empresas del sector aguas.
• La importancia de la selección de proveedores tanto de sistemas de control hardware y de comunicaciones como de plataformas tecnológicas.
• Es crítico que se planteen cuanto antes soluciones para el problema de la integración de sistemas y aplicaciones en entornos tan distribuidos y heterogéneos como los que se plantean en este sector.

En este enlace podéis descargaros la presentación que Fernando y yo hicimos el Viernes por la mañana acerca de sistemas en Tiempo Real y de la plataforma tecnológica que Wonderware propone para implementar este tipo de sistemas. De nuevo muchas gracias a todos por la estupenda acogida que tuvimos.

Un saludo a todos, esperamos veros pronto y que se materialicen, si no todas, por lo menos algunas de las iniciativas de las que estuvimos hablando.

Link. AWWA & Wonderware

La American Water Association (AWWA) ha identificado cinco objetivos principales que se pretenden alcanzar en la gestión del Ciclo Integral del Agua.

1. Minimizar el impacto de la creación de nuevas infraestructuras. (obra civil o sistemas de gestión).

2. Establecer presupuestos competitivos.

3. Adaptarse naturalmente a las condiciones que impiden el incremento de tarifas. El agua como recurso escaso y de primera necesidad.

4. Formar y cualificar a la fuerza de trabajo.

5. Adaptarse a las normativas del sector aguas y potenciar las actividades que permitan generar nuevas fuentes de aguas.

¿Cómo ayuda Wonderware a alcanzar alguno de estos objetivos?

Punto 1. Infraestructuras.

• La tecnología Wonderware:Permite integrar fácilmente sistemas nuevos y propietarios en un único modelo, que se convierte en la piedra angular de INFORMACION de su sistema.
• Le permite monitorizar y gestionar la vida de la infraestructura existente: utilización de equipos, paros/marchas, disponibilidad.
• Le permite detectar rápidamente anomalías en las operaciones de equipos antiguos así como notificar condiciones de alarmas remotas.
• Extiende la vida útil de los sistemas software gracias a su escalabilidad y su capacidad de añadir funcionalidad con el tiempo.
  

Puntos 2 y 3. Presupuestos y Tarifas.

• Mejoras en la eficiencia operativa.
• Incremento en productividad.
• Eficiencia en ingeniería.
• Fácil mantenimiento.
• Fácil distribución de software.
• Reducción del coste de propiedad.

Punto 4. Fuerza de Trabajo.

• El Incremento de productividad permite a los empleados actuales centrarse en actividades que aportan valor a la gestión.
• El fácil acceso a datos remotos facilita la labor del personal técnico.
• Su facilidad de uso se traduce en una menor necesidad de training.
• La implementación de estándares permite unas consistentes operaciones en todo el sistema y a medida que este se expande.
  

Punto 5. Normativa.

• La tecnología Wonderware le ayuda en su proceso de acuerdo con las normativas vigentes, y provee visibilidad de desviaciones y alertas ante condiciones anormales.